Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

- организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;

- системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

- информационного обеспечения процесса принятия решений.

Начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1:

Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:

– инициирует решение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты);

– готовит (прорабатывает) решение;

– обсуждает возможные варианты решения;

– принимает решение.

Группа 2:Pаспределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:

– директора;

– директора и его «команды» (заместителей);

– некоего «руководства предприятия»;

– коллективa предприятия;

– ядра коллектива;

– собственников (акционеров, владельцев паев и т.п.);

– деловых партнеров предприятия;

– представителей административной среды;

– предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда;

– предприятия как носителя производственного потенциала.

Группа 3

: Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:

– в ходе коллегиального обсуждения директором;

– в ходе коллегиального обсуждения голосованием;

– в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);

– директором после коллегиального обсуждения;

– директором единолично без коллегиального обсуждения.

К этой же группе сведений о предприятии могли бы быть отнесены более глубокие вопросы, связанные с традиционно преобладающими на каждом предприятии методами сравнения и отбора вариантов: какие критерии сравнения применяются, какая информация при этом используется, ведется ли сопоставление с имеющейся стратегией и т.д. Однако сбор таких сведений в сегодняшней ситуации практически невозможен, поэтому идентификация МПСР опирается на ответы первых трех групп.

В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.

Абсолютно авторитарный

(директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм

принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм

принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм

принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью.